Theory of Change: come generare e valutare il cambiamento

Mercoledì 19 Aprile più di 400 partecipanti (in diretta e in differita) hanno approfondito la Teoria del Cambiamento (ToC) durante il secondo webinar gratuito del percorso “Lavorare nella Cooperazione Internazionale“. In questa occasione, Christian Elevati, Senior Consultant in gestione e valutazione dell’impatto sociale che lavora da molti anni per realtà del Terzo Settore, è partito da un punto fermo: si lavora nella cooperazione, nel sociale, perché si crede nel cambiamento. A questo proposito però, occorre domandarsi a quale cambiamento ci si riferisce e come questo debba essere monitorato e valutato. 

di Erica Rossi

 

La ToC è una metodologia specifica applicata nell’ambito del sociale per pianificare e valutare dei progetti che promuovano il cambiamento sociale attraverso la partecipazione e il coinvolgimento. Si definiscono dunque obiettivi a lungo termine e a ritroso si ricostruiscono logicamente i legami causali per arrivare a quegli obiettivi. Così facendo, è possibile stabilire degli obiettivi intermedi e delle fasi che potranno e dovranno essere verificabili costantemente.

Secondo Christian una delle definizione più precise della Teoria del cambiamento è la seguente:

La Theory of Change è un processo rigoroso e partecipativo nel quale differenti gruppi e portatori di interesse nel corso di una pianificazione articolano i loro obiettivi di lungo termine [impact] e identificano le condizioni che essi reputano debbano dispiegarsi affinché tali obiettivi siano raggiunti. Tali condizioni schematizzate negli outcomes che si vogliono ottenere e sono organizzate graficamente in una struttura causale.

Dana H. Taplin, Heléne Clark, “Theory of Change basics”

Il webinar è poi proseguito ponendo l’attenzione su una domanda chiave: “C’é veramente bisogno della teoria del cambiamento?”. Secondo Elevati la prima risposta è “Si, vale la pena farci i conti presto”. Uno dei motivi principali è che ci troviamo in piena crisi strutturale, culturale, politica e di risorse. Non si può più non rendere conto di come usiamo le poche risorse a disposizione e quanto siamo, come soggetti o organizzazioni, efficaci ad usarle.

Nel contesto in cui viviamo i cambiamenti sono rapidi e la complessità è grande: è necessario dimostrare di poter creare cambiamento, analizzandolo, monitorandolo e rendendo conto di tutti i fattori che portano alla sua riuscita. 

 

 

Andando nello specifico, si potrebbe strutturare in questo modo la composizione di una ToC che deve includere sempre:

  • Una esplicitazione chiara delle ragioni alla base dei cambiamenti reali e duraturi in una specifica area tematica e delle relative preconditions (fattori al di fuori del controllo del management che possono influenzare il legame causale delle ToC).
  • L’articolazione di un percorso che porta a tali cambiamenti attraverso lo sviluppo di strutture e di competenze organizzative specifici e programmi/progetti.
  • Un sistema di impact management & evaluation in grado di implementare quel percorso e di testare i presupposti, le risorse e gli strumenti messi in campo.

Quando affrontiamo la ToC in un programma o progetto, l’esplicitazione delle assumptions è cruciale. Le assumptions riguardano il modo in cui crediamo che le cose possano cambiare e dipendono da ideologie, valori, preconcetti, stereotipi o visioni del mondo. Si tratta quindi di idee che spesso assumiamo in modo implicito, come soggetti singoli o come organizzazione, e che più sono inconsapevoli più sono pericolose poiché “agiscono senza che ce ne rendiamo conto, guidando di fatto le nostre scelte”. 

A questo proposito il docente sottolinea che “l’obiettivo del processo della ToC è quello di farle emergere, di discueterle, di testarle e allo stesso tempo di generarne di nuove maggiormente basate su un’evidence reale e condivisa”. Questo permetterà di chiarirle in  modo rigoroso, lasciare spazio a dubbi interpretativi o idee abitudinarie.

Dopo una prima analisi, possiamo affermare che la ToC è uno strumento fondamentale per rispondere alle seguenti domande:

  • Che cosa è cambiato (o no) a livello di outcomes e perché?
  • Quanto questi risultati sono sostenibili nel tempo?
  • Qual’é l’impact che questi risultati hanno prodotto?
  • Qual’é stato il contributo del programma/intervento/progetto a questi outcome rispetto ad altre cause o influenze?
  • Quali sono le implicazioni per le politiche e per le strategie (locali, nazionali, internazionali)?

E’ stato utile, nel corso di questa analisi, approfondire gli elementi che qualificano il raggiungimento effettivo dei risultati. Christian Elevati ci ha proposto i 4 livelli principali (non gli unici) da cui partire per effettuare una valutazione preliminare:

  • Cosa sarebbe avvenuto allo stesso campione di popolazione senza il nostro intervento?
  • Quanta parte del risultato raggiunto (outcome) è attribuibile esclusivamente al nostro intervento?
  • Vi sono stati effetti negativi su altre organizzazioni o in altri territori/comunità collegati al nostro intervento?
  • Come cambia l’outcome generato nel corso del tempo?

Oltre ad effettuare un’analisi di questo approccio, il docente ha presentato rapidamente diverse metodologie e strumenti utili per la valutazione dell’impatto di un intervento nell’ambito della cooperazione internazionale.

E possibile visionare qui le slide dell’intervento:

 

Avvicinandoci alla conclusione del webinar si è riflettuto sull’inversione di prospettiva che che questa teoria richiede rispetto all’approccio tradizionale. Infatti, invece di chiederci quali azioni occorra mettere in campo per raggiungere i nostri obiettivi, dovremmo domandarci quale cambiamento di medio/lungo periodo vogliamo raggiungere a vantaggio dei principali destinatari dei nostri sforzi e quali sono le pre-condizioni migliori per ottenerlo.

Conclude Christian Elevati: “Di quale cambiamento stiamo parlando? Non è possibile darsi una risposta ma, come abbiamo visto, si possono fissare dei punti di partenza chiari e definiti”.

Il racconto del webinar attraverso i tweet

Photo Credits: Pixabay

Il cooperante, una figura in continua evoluzione

Quello del cooperante era, fino a qualche tempo fa, un lavoro fuori dall’ordinario. Oggi si sta trasformando nella scelta di un numero sempre più alto di persone. Con competenze e caratteristiche sempre nuove. Ne parliamo con Diego Battistessa, cooperante e attualmente coordinatore accademico presso l’Istituto di studi internazionali ed europei “Francisco de Vitoria” dell’università Carlos III di Madrid.

di Camilla Fogli

Con l’aumento di situazioni critiche e di emergenza, aumenta anche la domanda nel mondo della cooperazione, un settore in crescita che si sta aprendo e trasformando, e con lui anche chi ne fa parte. Questo non vuol dire però che diventare un operatore della cooperazione internazionale sia una decisione facile o banale, anzi. Si tratta di un lavoro che richiede un impegno costante, per gestire non solo la complessità delle relazioni che si intrecciano tra i vari attori, ma anche per stare al passo con una continua necessità di adattamento e aggiornamento.

Al riguardo, il portale Open Cooperazione fornisce una panoramica aggiornata al 2015 dei dati sulle principali ong italiane. Dai dati presentati, emerge l’importanza che questa parte del settore no-profit ha acquisito negli ultimi anni: i bilanci di 115 ong raggiungono quasi mezzo miliardo di euro, ma soprattutto il totale delle risorse umane impiegate, in Italia e all’estero, corrisponde a più di 16mila persone, senza contare gli oltre 80 mila volontari impegnati in oltre 2500 progetti sparsi in un centinaio di paesi.

Le risorse umane impiegate dalle 115 ong italiane censite da Open Cooperazione

Per riuscire a comprendere un po’ meglio questa realtà, così dinamica e varia, ci siamo fatti aiutare da un esperto del settore, Diego Battistessa, che sarà il docente del webinar gratuito di Ong 2.0 “Cooperazione internazionale: strumenti e buone pratiche per operare nel settore” e del corso “Professione cooperante: da dove cominciare”.

“Il primo punto da chiarire è che non esiste un unico percorso, una formula matematica che se applicata correttamente ti fa diventare cooperante internazionale. In questi anni in giro per il Mondo ho conosciuto colleghi e colleghe con profili professionali e storie di vita completamente diverse tra di loro”

Secondo Battistessa “la cooperazione è uno strumento molto forte, ha la capacità di offrire, attraverso il lavoro, le nostre stesse possibilità a qualcuno che non le ha”, quindi chi sceglie di fare il cooperante, soprattutto all’inizio, è perché vuole sentirsi parte della messa in pratica di un ideale, di un cambiamento in positivo. Come in tutte le cose, la giovane età e l’inesperienza portano ad un grande entusiasmo, che non guarda in faccia nessuno e che vuole avere un riscontro diretto, un risultato immediato. Maturando, ci spiega poi Diego, questo entusiasmo si trasforma e si affina, gli anni e l’esperienza portano ad una maggiore consapevolezza e pazienza, ma soprattutto ad una reale comprensione dei meccanismi di condivisione dei progetti e all’importanza non solo degli obiettivi comuni ma anche del compromesso. La cooperazione cambia e così cambiano i cooperanti. La prima cooperazione, quella di 20 anni fa, non avrebbe mai accettato di lavorare con le grandi multinazionali. Ora, invece, grazie ad alcuni provvedimenti presi in seno alle Nazioni Unite, così come in Italia con la riforma del 2014, si è arrivati ad un’azione collaborativa tra cooperazione e settore privato, senza il quale sarebbe impensabile crescere e riuscire a portare un cambiamento tangibile.

Per quanto riguarda, invece, le difficoltà incontrate da chi vuole intraprendere questo percorso, sono in particolare due quelle che Diego sottolinea. Una prima difficoltà comune a tutti i cooperanti è quella dell’età. A quanti anni si è pronti per partire? A quanti invece sarebbe meglio lasciare il terreno e passare alla cosiddetta cooperazione dietro le quinte? Non c’è una risposta giusta o sbagliata a queste domande, dipende molto dalla propria esperienza personale. Anzitutto, è proprio il terreno a compiere la prima selezione. Fare il cooperante sul campo è un lavoro duro, nel quale non basta essere altamente preparati, è un lavoro che richiede sacrificio e capacità di adattamento e, solitamente, i limiti – fisici o mentali – di una persona vengono fuori alla prima esperienza. Insomma, non tutti sono portati ad un impegno del genere, a prescindere dall’età o dalla propria motivazione personale.
Un’altra grande difficoltà nella scelta di fare cooperazione sul campo è poi quella legata all’aspetto umano di questo mestiere. Da un lato ci si trova coinvolti e inglobati in una nuova “grande famiglia”, come la definisce Diego, quella di tutti i cooperanti e le persone coinvolte che si incontreranno nel corso del progetto.

“Fare cooperazione vuol dire entrare a far parte di una tribù, costruita su aneddoti in comune, piccoli villaggi sperduti in cui tutto il mondo è stato. Una grande famiglia con il suo linguaggio e la sua simbologia. E quando cerchi di uscirne, quando ti dedichi a fare altro, inevitabilmente ti manca”

Dall’altra, però, le relazioni al di fuori sono sempre più fragili e complicate dalla distanza e dalla non condivisione delle esperienze. Può essere davvero difficile riuscire a spiegare, da un lato, e a comprendere, dall’altro, cosa prova un cooperante sul campo, cosa vuol dire vivere il costante effetto fisiologico dell’adrenalina e dell’imprevisto. Chi decide di fare il bambini cooperazionecooperante sa già che, nel bene e nel male, dovrà cambiare continuamente le sue persone di riferimento, quegli affetti che diventano punti fermi nella vita di una persona e di cui ognuno di noi ha bisogno. Insomma, a un certo punto ci si chiederà quando e per chi valga la pena fermarsi. Dall’esperienza di Diego, a riuscire a far convivere cooperazione e famiglia sono soprattutto quei cooperanti che trovano la loro casa in uno dei luoghi in cui si sono trovati a lavorare. A tal proposito, ci riporta la riflessione di un collega che l’ha colpito in modo particolare. Anche lui cooperante per alcuni anni, è arrivato ad una conclusione semplice ma efficace: prima di iniziare questo mestiere, che diventa irrimediabilmente anche un vero e proprio stile di vita, bisogna avere un piano, bisogna già sapere quando si vorrà lasciare il terreno, perché, come Diego ci ripete più volte, il terreno è additivo, e non ti lascia più.
A mettersi in mezzo è poi, molto spesso, anche quel senso di estraniamento e inadeguatezza che si prova una volta tornati dopo un periodo sul campo. Reintegrarsi nella vita di tutti i giorni non è infatti così banale, anzi. Sul terreno si vive in un contesto instabile, in cui nonostante esistano regole e protocolli precisi, a farla da padrona è principalmente l’improvvisazione. Tornare alle regole di un ufficio o alla tranquillità della routine quotidiana non sempre è scontato ed è anche per questo che, alla fine, in tanti decidono di ripartire.

La domanda che a questo punto sorge spontanea è dunque cosa ci si aspetti da un cooperante, quale sia il profilo ideale, oggi e nel futuro. Al riguardo Diego non ha dubbi: “alta professionalizzazione”. Poi ci spiega meglio: il nuovo mondo della cooperazione è un contesto che si sta specializzando e sta diventando sempre più competitivo. Una volta era difficile trovare qualcuno che volesse partire e quindi spesso chi decideva di fare il cooperante acquisiva la maggior parte delle competenze più tecniche in loco, ora non è più possibile. Anzitutto, ci troviamo in un contesto in cui non ci si può più semplicemente arrangiare; a partire dalle lingue, la cui conoscenza professionale è oggi data per scontata, per finire con specifiche competenze tecniche, come ad esempio il PCM (Project Cycle Management). Un buon esempio sono anche le ICT, le tecnologie della comunicazione e dell’informazione applicate allo sviluppo, ormai fondamentali, di cui si richiede una conoscenza professionale e trasversale. Una volta la tendenza era prendere più specialisti per diverse mansioni, ora assistiamo invece ad una definizione e professionalizzazione del lavoro del cooperante, tale per cui la tendenza delle organizzazioni è quella di limitare sempre di più il personale expat per utilizzare il capitale umano locale.

In sostanza, Diego ribadisce più volte il fatto che non si tratta di  un lavoro come tutti gli altri ma, come dice lui, “è un lavoro che ti chiede di essere quello che fai”.

 

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Credi Photo: Diego Battistessa

Infografica: Open Cooperazione

Sistemi di monitoraggio e valutazione: un importante elemento di trasparenza

Monitoraggio e valutazione di un progetto, sembrano terribili parole in “burocratese”, ma nascondono una realtà molto semplice: per realizzare al meglio un’attività, qualunque essa sia, bisogna avere sotto controllo una gran quantità di elementi.

I sistemi di monitoraggio servono proprio a questo: impostare il controllo dei diversi aspetti di un’attività passo passo.

“Sono strumenti fondamentali per lavorare bene” sostiene Silvia Favaron, consulente di varie Ong, alle spalle un master in valutazione a Rennes e 15 anni di esperienza in assistenza tecnica su monitoraggio e valutazione nei vari continenti, nonché docente al prossimo corso di Ong 2.0 in Monitoraggio e valutazione  “Oggi sono richiesti da tutti i finanziatori, ma non si tratta di rispondere semplicemente a una esigenza  burocratica, padroneggiare i sistemi di monitoraggio e valutazione è importante in sé per l’efficacia del progetto ed è molto sottovalutato dalla maggior parte delle ong”. Per Favaron sono tre le valenze fondamentali di questi strumenti: “Sono un elemento di trasparenza, permettono la comunicazione verso l’esterno e il controllo verso l’interno”.

La letteratura e i manuali per realizzare monitoraggio e valutazione abbondano – da segnalare anche quello redatto dal Ministero affari esteri italiano –  e anche i software per la raccolta dati, che può essere impostata in molti modi. “L’importante è che si faccia – sostiene Silvia – troppo spesso invece si arriva sul terreno per la fase di valutazione finale e ci si accorge che mancano i dati”

L’approccio di Favaron alla raccolta dati per il monitoraggio parte dall’analisi del quadro logico di progetto. La maggior parte dei progetti di cooperazione, infatti, oggi hanno un quadro logico (uno degli strumenti fondamentali del ciclo del progetto, che associa agli obiettivi e alle attività degli indicatori, ndr ). Si tratta di partire da questi indicatori e ragionare su come si possono raccogliere dati correlati, chi lo farà e ogni quanto tempo. “Bisogna rendere il quadro logico un elemento vivo, non una scartoffia in un cassetto” sostiene Favaron. “La raccolta dati e il monitoraggio nel corso delle attività può portare a reindirizzare il progetto in corso d’opera ed evitare clamorosi fallimenti. E poi non c’è valutazione di qualità senza monitoraggio. Certo è un lavoro faticoso, ma la cosa migliore è impostare la raccolta dati fin dall’inizio”

La valutazione, poi, sarà estremamente più semplice ed efficace se ci sono dati di partenza, tanto che sia realizzata da un consulente esterno che da un gruppo di auto-valutazione. “Sempre più si adotta l’approccio della valutazione partecipata” spiega Silvia “ed esistono una vasta gamma di possibili tecniche per coinvolgere i diversi stakeholders, anche quando ci troviamo in contesti non alfabetizzati. Ad esempio vengono disegnate mappe, analizzate fotografie, stilato l’albero dei problemi o più semplicemente si fa una camminata con i soggetti locali chiedendo loro di indicare i luoghi più significativi del villaggio….”

Suggerimenti pratici per affrontare tutto questo lavoro?

“Fare le cose più semplici possibili” sostiene ancora Favaron. Un esempio viene da un progetto in Malawi da lei seguito in cui erano state impiegate molte risorse per il monitoraggio e la valutazione creando un database molto complesso di raccolta dati. Il problema poi è stato che nessuno lo aggiornava perché troppo complicato. “Anche un semplice foglio Excel va benissimo”

Il secondo suggerimento è crederci “lavorare su questi aspetti come su qualunque altra attività del progetto, non solo come mero esercizio per i finanziatori“.

 

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Approccio di genere; atout indispensabile per la cooperazione

Donne e uomini non sono uguali. Una banalità? Non se si vuole lavorare seriamente nei processi di sviluppo.

di Silvia Pochettino

Sia ONU che Banca mondiale, come riportato nel documento Uguaglianza di genere ed empowerment delle donne del Ministero Affari Esteri italiano, dimostrano chiaramente che la marginalizzazione del ruolo delle donne impedisce la sostenibilità delle azioni di sviluppo.
A livello di politiche internazionali l’ultimo decennio è stato fondamentale nel riconoscimento del concetto di genere, elaborato già negli anni ‘70 e poi diventato centrale nelle politiche di sviluppo con la Convenzione per l’eliminazione di ogni discriminazione sulle donne e in seguito la Conferenza di Pechino del 1995.

Eppure parlare di approccio di genere non significa semplicemente parlare di promozione del ruolo della donna.
Lo chiarisce subito Luisa Del Turco, grande esperta di politiche di genere, direttore del Centro Studi Difesa Civile e docente al prossimo corso di Ong 2.0 su “Approccio di genere nella cooperazione internazionale”.

Spiega Luisa: “L’approccio di genere non è una disciplina, non è un ambito di intervento come tanti altri nella cooperazione internazionale, come sanità, agricoltura, assistenza umanitaria, recupero culturale, ecc..è un approccio trasversale a tutti gli ambiti, un modo di guardare le cose”. Si tratta in concreto di “una serie di strumenti che permettono di analizzare ogni attività ponendo attenzione continua alle differenze, alle attitudini, alle competenze di uomini e donne”.
Un esempio di strumento? L’analisi di genere. “Quando lavoro in un paese con un’organizzazione locale o anche quando guardo la mia stessa ong” continua Del Turco “se indosso la lente di genere, vado ad analizzare dove ci sono uomini e donne, in che percentuale, quale ruolo ricoprono, che cosa fanno, se partecipano attivamente o no all’azione di intervento. Sulla base di questa analisi è possibile valutare qual è il soggetto meno coinvolto, o se un soggetto è posizionato in un ruolo che non è adatto al suo genere e questo inficia la riuscita del mio progetto”.

 

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In generale sono le donne le più marginalizzate dai processi produttivi e politici, ma non è sempre così. Ci sono contesti in cui la marginalizzazione riguarda gli uomini “Ad esempio nei campi profughi” spiega Del Turco “ dove gli uomini sono molto pochi, e la maggioranza dei servizi riguarda donne e bambini”.
Altri strumenti dell’approccio di genere sono il gender planning, il gender evaluation: “tutto il ciclo del progetto può essere rivisto alla luce della lente di genere. Dall’analisi dei bisogni, all’implementazione, fino alla valutazione dobbiamo sempre tenere presente la differenza uomo-donna” sostiene la docente.

Gli effetti sono tanti, implementare l’approccio di genere non è una scelta politica o ideologica, è prima di tutto una scelta di efficienza, che riguarda tutte le organizzazioni, le azioni di sviluppo, umanitarie o in aree di conflitto.
Un esempio che riporta Luisa del Turco è quello dell’Afghanistan dove il ruolo di uomini e donne è declinato in modo molto diverso dalle aree di provenienza dei cooperanti, se non ci sono competenze di genere si possono non solo non raggiungere gli obiettivi del programma ma anche causare danni gravi. Ad esempio se un operatore maschio prende contatti con una operatrice locale donna in un contesto sbagliato si rischia non solo di fallire ma anche di mettere a rischio l’incolumità della donna in un paese dove una percentuale altissima di donne è in carcere per reati morali.

“L’approccio di genere è fondamentale per operare nel modo giusto nel contesto relativo, ed evitare errori grossolani” ribadisce la docente “Ma si tratta anche di efficienza. Ad esempio è dimostrato che le donne sono dei canali ottimi e molto affidabili per la distribuzione degli aiuti nei contesti di emergenza”.

Le donne, marginalizzate dai poteri forti, hanno spesso sviluppato pratiche alternative nell’ambito del peacebuilding o dei processi di sviluppo, per questo conoscere e valorizzare queste pratiche può fare la differenza.

L’Italia sia nella nuova legge di cooperazione, sia nelle linee guida per l’uguaglianza di genere già citate, sia nel più recente piano d’azione per donne pace e sicurezza, è impegnata su tutti i fronti. Questo non vuol dire però che l’approccio di genere sia già interiorizzato dalla maggior parte degli operatori della cooperazione internazionale, anzi.

E per questo che Ong 2.0 ha voluto organizzare un percorso online specifico di formazione sul tema. Qui si possono trovare programma e metodologia Approccio di genere nella cooperazione internazionale”.

 

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Credit photo: Viviana Brun

Progettare la cooperazione con professionalità e sensibilità

“Un progetto di cooperazione adeguatamente pensato e strutturato può davvero migliorare la qualità della vita di gruppi di persone vulnerabili. Ma è fondamentale il lavoro svolto a monte di ciascun programma. Comprendere i bisogni, porsi in ascolto delle esigenze delle persone e del territorio”. Intervista a Margherita Fabbri, esperta di progettazione

di Valeria Sanguineti

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L’analisi del rischio, strumento fondamentale per ogni cooperante

La sicurezza del personale e la gestione del rischio sono ormai temi prioritari per tutte le Ong e possono riguardare anche aree normalmente non considerate a rischio conflitto.

di Silvia Pochettino

“La prima cosa da avere chiara è che l’analisi del rischio e le misure di sicurezza non sono la stessa cosa. L’analisi del rischio non porta ad allontanarsi dal terreno, ma anzi ad avvicinarsi. Oggi si parla moltissimo di sicurezza, ma sempre nell’ottica di creazione di barriere e ostacoli di difesa. Una corretta analisi del rischio parte invece, prima di tutto, da un profonda comprensione nel contesto in cui si va ad operare”. Così esordisce Lodovico Mariani, docente al prossimo training di Ong 2.0 sul “Risk management: lavorare nei paesi a rischio, analisi e strumenti” ,  per molti anni operatore di Intersos in contesti a rischio come Afganistan Pakistan, Libano, Sud Sudan, Iraq, Sri Lanka, Filippine, oggi Direttore amministrativo di Amref nonché coordinatore del Master HOPE – Humanitarian Operations in Emergencies in collaborazione con ASVI – School for management.

“Le ong hanno smesso da tempo di parlare di gestione della sicurezza per sviluppare piuttosto il concetto più articolato di gestione del rischio, inteso come strumento finalizzato a poter continuare a fare cooperazione in modo positivo anche in contesti difficili” continua Lodovico.

In che modo?
Prima di tutto di tratta di realizzare un serio Risk assestement: “E’ la parte fondamentale del lavoro – sostiene Mariani – si tratta di realizzare un’analisi approfondita e continuativa di un territorio, con tutti gli strumenti a disposizione, dati, statistiche, testimonianze, studi di terreno….incrociando le fonti, e attenendosi sempre e solo ai fatti. Molte agenzie lavorano con misure di rischio standard, invece ogni contesto è diverso e in ogni contesto vanno implementate misure diverse..Il rischio si abbatte realmente solo se è fatta una buona analisi di contesto”

Secondo Mariani, ad esempio, quando ci sono stati gli attentati a Bruxelles tutti gli aeroporti italiani hanno raddoppiato le misure di sicurezza ma questa misura standard è stata più una misura di rassicurazione della popolazione e di comunicazione politica che di reale riduzione del rischio attentati.
Potremmo dire che, come nel caso degli Stati, la reale riduzione del rischio passa attraverso un continuo e intenso lavoro di intelligence, così anche per gli operatori della cooperazione internazionale la maggiore sicurezza nasce da un lavoro continuo e serio di conoscenza e comprensione del contesto.
I dati non mancano: che si parta dalla base dati delle Nazioni Unite o dalle statistiche delle compagnie assicurative sull’incidenza degli incidenti, dai racconti dei cooperanti precedenti o dai report dei ministeri “il problema non è avere informazioni ma saperle leggere e incrociarle” sostiene Lodovico “e arrivare a realizzare un’analisi personale, mai basarsi tout court sui dati elaborati da altri. Le Nazioni Unite, ad esempio, elaborano il loro livello di rischio, ma loro stanno nel paese in modo molto diverso da un cooperante di una ong, seguendo semplicemente la loro analisi si possono sottovalutare alcuni aspetti o sopravvalutarne altri”.

Solo al termine del lavoro di Risk assestement ci si può chiedere davvero come ridurre i rischi a livello accettabile, e questo richiede anche un’assunzione di responsabilità personale e consapevole, valutando l’importanza delle diverse azioni sul terreno. Un esempio?
“Se andare nel campo rifugiati una volta la settimana è centrale per il lavoro che conduco sul terreno, anche se so che comporta alcuni rischi, decido di farlo lo stesso, mentre se uscire la sera per rilassarmi e prendere una birra ha lo stesso livello di rischio, non lo faccio”.

“E’ un esempio che non piace mai molto ai cooperanti – ride Lodovico – ma un elemento fondamentale di gestione del rischio è proprio saper attribuire le giuste priorità alle azioni che si compiono”.

La terza fase, infine, è stendere dei piani di contingenza nel caso la minaccia si verifichi, saper reagire velocemente e senza panico, avendo chiaro cosa è più opportuno fare.
Tutto questo perché, come sostiene senza alcun dubbio Mariani “Il rischio zero non esiste, in nessun paese, l’importante è essere preparati”.

 

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